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汽車鏈上的螞蚱

2011-12-2

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讓國內新興整車商的采購經理為難的是:是與很多供應商交易,不時挑起競爭以漁翁得利,還是只與數核心供應商建立戰略合作關系,以降低采購管理成本? 在上海市嘉定區上汽大眾汽車廠區方圓5里之內,分布著數十個或大或小的倉庫。有意思的是,這些倉庫絕大部分并不是上汽大眾所有,而是屬于上汽大眾眾多零配件供應商的。 由于上汽大眾生產廠的存在,近10年來,嘉定已聚集了近百家汽車零配件供應商。1年前,上海市政府干脆決定,要進一步把嘉定這個原本不起眼的小地方歸劃成“中國底特律”——全國乃至亞洲最大的汽車城。 零配件供應商圍著整車廠商扎堆的現象,在國內并不少見。整車商為實現“零庫存”,會要求零配件商在其工廠周邊建配套廠,或者至少租一個倉庫。在一汽、二汽、上汽通用廠區周邊,零配件供應商的倉庫無不鱗次櫛比。像這種地理上的親近一樣,汽車業上下游廠商越來越認為,他們之間實質上是“一條線上的螞蚱”的關系。 零庫存是一種“債” 對這種扎堆局面,整車廠商自然很“受用”:有供應鏈上游企業的倉庫托著,它們比其他行業提前好幾年體驗了“零庫存”的概念。“零庫存”的好處自然不必多說,整車成本節約還不算什么,關鍵是,這讓整車企業在制訂“柔性生產計劃”和進行生產線切換時,少了很多牽掛和拖累,這自然是整車廠商在日益激烈的市場競爭中最渴望的“敏捷價值”。 零配件供應商對此卻抱怨多多。今年在上海舉行的汽車行業物流峰會上,參會的零配件廠商午餐時大吐苦水:某整車商訂貨計劃總在變,一會兒數量變了,一會兒型號變了,一會兒交貨時間變了,有時候干脆連訂單都取消了! “說實在的,我們不怕租倉庫和壓點庫存,就怕整車廠商生產線的切換。他們說換就換,我們的庫存就真變成無法逆轉的成本了!”一位杭州的剎車盤供應商滿面委屈。 根據羅蘭貝格公司的數據,近年來國內汽車零配件企業的平均利潤率在30以上,遠高于整車企業15到20的利潤率,甚至有不少零配件企業可以獲得超過50的利潤率。從這個角度看,整車廠商把“零庫存”的壓力和切換成本轉嫁到供應商身上,似乎不是完全沒有道理。 但這么高的利潤率是建立在集成度很低的零散件和幾乎沒有研發投入的基礎之上的。顯然,低成本是目前國內零配件供應商贏利的關鍵。 目前中國的汽車市場上一年可以冒出10多個新的轎車車型,不過用不了多久,就會有越來越多的車型被證明失敗而減產甚至停產。在整車商竭力壓低切換成本的情況下,大多數零配件供應商正在不知不覺中被追求“零庫存”的整車商拉低利潤,其利潤率會接近整個汽車行業的平均水平,甚至有可能被逼上懸崖。 零配件廠商被擠壓,必然會帶來零配件行業的整合并購風潮,促進中國原本沙灘化的零配件行業開始圍繞著幾個國內或國外的巨頭“冷卻和凝結”。 顯然,零庫存是一種注定要償還的“債”。它對整車商庫存成本和切換成本的節約,最終必然帶來議價能力更強的供應鏈伙伴。而整車廠商今天得到的實惠,在以后面對更強的供應商時,遲早也要償還。目前國內整車廠商近20的平均利潤率,也要被拉平到10左右的世界平均水平。 得失之間 2002年,上汽奇瑞汽車公司與德爾福(上海)動力推進系統有限公司簽訂了一個汽車轉向器供貨協議,價格為每片300元。德爾福印度研發中心花半年時間研發出了奇瑞所需型號的轉向器產品。但奇瑞方面突然改變計劃,希望將產品價格定為每片150元,數量也大幅縮減,否則就要取消訂單。德爾福位于上海的工廠堅決放棄了這個訂單。這個訂單后來被國內某配件企業接受,但產品的質量已有了相應的變化。 整車商身邊的本土零配件企業大多數還無法像德爾福、韋斯通、博世這些世界級零配件巨頭那樣擁有定價能力或者堅決地說“不”。事實是,他們不但要消化整車商的庫存,承擔其降價的壓力,還得直面整車商對配套體系的清理。 2002年,長安汽車集團在發動機零部件供應商大會上,宣布了對2001年下半年配套體系清理的結果:122家總成配套廠商被取消配套資格,其中21家被完全中止了配套關系。 按照安永會計師事務所汽車行業分析師祝春曉的分析,國內三大汽車集團各自的供應商體系相對獨立,而且主要供應商與之有股權關系,如上汽匯眾與上汽、東風偉世通與東風等。在上海大眾398家供應商中,有20到30的“親密”供應商提供其所需75的零部件,而這些供應商大部分是上汽集團的關聯公司。 不過,隨著競爭的加劇,整車商在尋求供應商體系穩定感的同時,也希望供應商體系保持相對靈活。像長安集團對配套體系進行清理一樣,整車商幾乎每個月都在“換型”,一些松散合作的供應商隨時可能被換掉。而且,汽車業有一個慣例,由于每款新車的價格每年都呈遞減趨勢,整車商為把降價帶來的壓力轉嫁給零配件廠商,每年都會要求零配件廠商降價3到5,以保證自己的利潤。這對零配件廠商無疑是一次嚴峻的成本考驗。 過于激進地對供應商發號施令,對整車商來說未必是件好事。神龍汽車在上個世紀90年代開始就推廣“多渠道供貨制”,即同一零部件由2家或者2家以上供應商供貨。但神龍每款型號的零部件采購量本來就少,這些供應商很難被“喂飽”,缺乏規模效益,反而容易產生惡性競爭,神龍的成本客觀上反倒增加了。 一段時間以來,國內各大整車商都有意扶植本地供應商,各自形成相對獨立的供應商體系。由于整車廠規模有限且采用多家供貨的策略,零配件廠的產能利用率十分有限。2000年,6000家零配件生產廠中只有6家的銷售收入在10億元以上。這樣,“打壓”供應商導致整個供應鏈惡性循環,整車商的效益也因此受損。 相反,國際上成熟的整車商一般采取的供應商管理方法是“一種產品,一個供貨商;一個系列,多個供貨商”。既扶持了零配件廠商的發展,又讓零配件廠商之間保持一定的競爭關系。 磨合的成本 汽車零配件業非常復雜,初級供貨商如塑料、金屬制品、螺絲生產者,只能與上一級供應商打交道。具備一定系統集成能力的零配件廠商被稱為二級供應商。只有在一些領域掌握獨到技術的供應商如博世或者具備整合系統能力、模塊化制造的供應商才可能成為整車商的一級供應商。 整車商要建立完整的采購體系,時間成本非常高:一個螺絲釘切片的認證需要幾個月,一個摩擦板的認證需要3到5年。一般確定一個供應商需要3到12個月考察期,而建立一個完整的供應商體系,需要5到10年磨合期。更換一個重要的零配件供應商,對整車廠來說其實十分困難。 國內汽車零部件廠大體可以分為三大類:一是各大整車商的嫡系部隊,二是國外零配件巨頭在華設立的獨資或者合資企業,三是各地的民營企業如萬豐奧特、浙江鐵牛、蕭山萬向、昆山六合等。 中國新興整車商的采購經理經常遇到這樣的選擇:是與數量較多的供應商交易,不時挑動供應商間的競爭從而漁翁得利,還是盡量減少供應商數量,與少數核心供應商建立戰略合作關系,以降低采購管理成本。 在汽車業百年歷史中,上述兩種供應商管理模式被稱為“縱向一體化”與“橫向一體化”,分別以美國通用和日本豐田為代表。后者能夠保持供應鏈穩定性,而前者則可增加靈活性與效率。 事實上,汽車業發展到今天,這兩種模式有明顯的“取代遞進”與“相互融合”的關系。在區分主次供應商之后,這兩種模式并不是非此即彼的選擇,而是某種意義上的互補關系。無論采取哪種模式,整車商與其零配件供應商之間都應該是互惠互利的合作關系,從而打造出一條穩健的供應鏈體系。 國內很多整車廠一開始都采取CKD(全散件組裝)方式,并不培養自己的供應商。但長期來看,整車廠要做到大規模制造,培養自己的零部件配套廠是必須的,盡管這是個漫長的過程。

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